Die Führungsetage im Wandel.
Die Abteilung „People & Culture“ ist gerade hereingekommen.
Nicht der Titel hat sich geändert – sondern der Auftrag, der dahinter steht
Lassen Sie mich mit einer ehrlichen Feststellung beginnen: Die Besetzung einer Führungsposition im Personalwesen auf C-Level ist in der Hotellerie nichts Neues. Die großen internationalen Konzerne – Marriott, Hyatt, IHG, Hilton – haben bereits seit weit über einem Jahrzehnt CHROs in ihren Vorständen. Und selbst mittelgroße und Luxusmarken haben seit Jahren hochrangige Personalverantwortliche, die auf höchster Ebene berichten.
Wenn wir also in den Jahren 2025 und 2026 eine Welle von Neueinstellungen im Bereich „People & Culture“ in der gesamten Branche beobachten, geht es nicht darum, ob es diese Position überhaupt gibt. Die Frage ist vielmehr, was sich daran geändert hat.
Aus meiner Sicht sind drei Dinge im Wandel begriffen, und sie sind von Bedeutung.
Die Sprache verändert sich – bewusst
Four Seasons ernannte Keisha Smith im Januar 2025 zur Executive Vice President und Chief People and Culture Officer. Four Seasons hatte bereits zuvor einen CHRO auf EVP-Ebene – Ed Evans hatte diese Position jahrelang inne. Doch der Wechsel von „Human Resources“ zu „People and Culture“ ist keine reine Kosmetik. Er signalisiert ein umfassenderes Aufgabengebiet: eines, das über die traditionelle Personalverwaltung hinausgeht und sich auf Unternehmenskultur, Mitarbeitererfahrung und Führungskräfteentwicklung erstreckt.
Diese Umdeutung findet branchenweit statt. Und auch wenn eine Berufsbezeichnung allein noch keine Organisation verändert, sagt die Wortwahl eines Unternehmens für seine Spitzenpositionen doch einiges über seine Prioritäten aus.
Die Funktion wird zu einer eigenständigen Funktion
Die Mandarin Oriental Hotel Group berief ShaoWei Ong im Jahr 2025 zum Chief People & Culture Officer; er berichtet direkt an den Group Chief Executive und ist sowohl Mitglied des Executive Committee als auch des Group Leadership Teams. Die Position gab es bereits zuvor – sie wurde jedoch von Amanda Hyndman in einer Doppelfunktion neben ihrer Rolle als COO ausgeübt.
Die Entscheidung, auf dieser Ebene eine eigene, eigenständige Position für den Bereich „People & Culture“ zu schaffen, ist von großer Bedeutung. Das bedeutet, dass diese Funktion nicht mehr mit dem operativen Geschäft konkurriert. Sie verfügt über einen eigenen Platz, einen eigenen Schwerpunkt und eigene Verantwortlichkeiten. Für eine Marke, die sich mitten in einem zehnjährigen Transformationsprozess befindet, ist das eine strategische Entscheidung.
Das Governance-Niveau steigt
Accor hat Laurent Choain mit Wirkung zum April 2026 zum Global Chief People & Culture Officer ernannt. Accor hatte bereits zuvor einen Chief People and Culture Officer – Laurence Dambrine hatte diese Position seit 2025 inne, und davor war Steven Daines als Chief Talent and Culture Officer tätig. Neu ist nicht die Funktion an sich, sondern ihre neue Einordnung: Sie ist nun im Konzernvorstand vertreten, nicht nur im Exekutivkomitee. Das ist eine Aufwertung in der Unternehmensführung. Damit wird der Bereich People & Culture im höchsten Entscheidungsgremium von Accor auf die gleiche strukturelle Ebene wie Finanzen und Betrieb gestellt.
Warum das wichtig ist – ganz ehrlich
Bei keinem dieser Schritte geht es darum, eine neue Position von Grund auf neu zu schaffen. Die Stelle gab es bereits. Was sich ändert, sind der Aufgabenbereich, der Umfang und in einigen Fällen die damit verbundene Führungsebene.
Und dieser Unterschied ist wichtiger, als es auf den ersten Blick erscheinen mag.
Die Umbenennung der Funktion von „Personalwesen“ in „People & Culture“ spiegelt ein umfassenderes Verständnis der Aufgaben dieses Bereichs wider: Es geht nicht mehr nur um Personalbeschaffung und die Einhaltung von Vorschriften, sondern auch um den kulturellen Zusammenhalt, die Führungskräfteentwicklung, die Mitarbeitererfahrung und die langfristige Widerstandsfähigkeit der Organisation.
Wenn die Rolle nicht mehr eine Doppelfunktion ist, sondern eigenständig wird, erhält sie die notwendige Aufmerksamkeit und Verantwortung, um echte Wirkung zu erzielen.
Wenn die Funktion vom Exekutivausschuss auf den Vorstand übergeht, gelangt sie in den Raum, in dem die wichtigsten Entscheidungen getroffen werden.
Im Gastgewerbe – wo die Qualität des Gästeerlebnisses untrennbar mit der Qualität des Mitarbeitererlebnisses verbunden ist – haben diese Veränderungen direkte Auswirkungen auf den Betriebsablauf. Sie sind nicht nur symbolischer Natur. Es handelt sich um strukturelle Entscheidungen darüber, wie eine Organisation Führung definiert.
Eine persönliche Anmerkung
Ich bin seit mehr als 20 Jahren in der Hotellerie tätig – unter anderem bei Four Seasons in New York, Mailand und Prag sowie später in leitender Funktion im Baur au Lac in Zürich. Heute berate ich über NOUWORK Hotels in den Bereichen Employer Branding, Unternehmenskultur und Mitarbeiterentwicklung.
Ich habe aus erster Hand erlebt, was passiert, wenn der Bereich „People & Culture“ strukturell von den Stellen abgekoppelt ist, an denen die wichtigen Entscheidungen getroffen werden. Und ich habe gesehen, was möglich wird, wenn dies nicht der Fall ist.
Deshalb finde ich diese Entwicklungen wirklich ermutigend. Nicht, weil die Stellenbezeichnungen neu sind – sondern weil die Absicht dahinter immer deutlicher wird. Die Branche besetzt nicht einfach nur Stellen. Sie definiert neu, wozu diese Stellen eigentlich dienen.
Die Struktur gab es bereits. Was sich ändert, ist das, wofür sie steht.
