ÄNDERUNGSMANAGEMENT
Change und Transformation im Gastgewerbe
Leiten Sie den Wandel, hinter dem Ihr Team steht.
Ein neues Konzept, ein neues PMS, KI im Tagesgeschäft, eine Neupositionierung, eine Arbeitgebermarke. Die Veränderungen sind unterschiedlich. Die Muster des Scheiterns wiederholen sich. Die Methode bewährt sich.
Wo wir es anwenden
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Die Strategie ist vorhanden. Wir setzen sie täglich in die Praxis um – vom Onboarding bis hin zu den Führungsabläufen. Sie zieht sich auch durch alle Ihre Unterlagen, einschliesslich des Arbeitsvertrags und der Leistungsbeurteilung, sodass die Mitarbeiter überall dort, wo sie mit Ihnen als Arbeitgeber zu tun haben, dasselbe Versprechen vorfinden.
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Ein neues Gastronomiekonzept, eine neue Marke, eine Fusion. Wir begleiten das gesamte Hotel dabei.
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Neue Führungskräfte, eine andere Generation, neue Erwartungen. Wir entwickeln Kernkompetenzen im Einklang mit Ihren Werten, damit die Standards sichtbar sind und in jeder Schicht vorgelebt werden.
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Ein durchgängiger Ablauf von der Ankunftsvorbereitung bis hin zu Housekeeping und F&B. Saubere Übergaben, weniger Arbeitsschritte, weniger Nacharbeit.
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PMS, POS, CRM, KI-Tools. Software schafft nur dann einen Mehrwert, wenn sich der Arbeitsablauf entsprechend anpasst. Wir machen das System zur neuen Arbeitsweise.
Warum Wandel häufig scheitert
Die Teams erfahren von der Änderung, bevor sie den Grund dafür verstehen.
Es ist nie ganz klar, wer darüber entscheidet. Also wird die Entscheidung auf die nächste Führungssitzung verschoben – und dann auf die darauffolgende.
Das Projekt läuft parallel zum Tagesgeschäft, bis das Tagesgeschäft die Oberhand gewinnt.
Die Angst bleibt im Verborgenen. Die Menschen warten ab, und die Führungskräfte brennen aus.
Die Leute führen Aufgaben aus, an deren Planung sie nicht beteiligt waren, und das macht sich vor Ort bemerkbar.
So arbeiten wir
Nehmen wir einmal Ihre Arbeitgebermarke als Beispiel. Die Strategie steht fest, und Ihr Kommunikationsteam hat bereits Ideen entwickelt. Nun muss sich dies im Arbeitsvertrag widerspiegeln und auch darin, wie ein Abteilungsleiter an einem schwierigen Tag mit seinem Team spricht. Dieser zweite Teil ist unsere Aufgabe.
Basierend auf bewährten Veränderungsmodellen, angepasst an den Hotelbetrieb. Für jede Phase gibt es ein eigenes Instrumentarium. Am Sparring-Tag erarbeiten wir gemeinsam Ihre individuelle Umsetzung.
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Ein klares Mandat, klare Rollen und eine Geschichte, die die Menschen mit eigenen Worten weitergeben können. Das geschieht bereits vor der Bekanntgabe.
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In dieser Phase treten Widerstände auf, die im persönlichen Gespräch aufgearbeitet werden. Alle Betroffenen werden aktiv einbezogen, denn Menschen stehen hinter dem, was sie mitgestaltet haben. Parallel dazu finden Schulungen statt, damit die neue Vorgehensweise auch tatsächlich umgesetzt werden kann.
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Neue Abläufe und Rituale – bis die Veränderung ganz selbstverständlich zu unserer Arbeitsweise hier geworden ist. Dann prüfen wir, ob sie wirklich Bestand hat.
Was wird sich ändern?
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Fragt man den Nachtportier, bekommt man dieselbe Antwort wie vom F&B-Manager. In seinen eigenen Worten und mit der dazugehörigen Begründung. Das ist der Punkt, an dem die Leute aufhören, darauf zu warten, dass es vorübergeht.
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In einem Hotel verbreiten sich Neuigkeiten erst in der Mitarbeiterkantine, bevor sie in die Besprechung gelangen. Deshalb planen wir, wer was wann erfährt – und das schliesst auch die Nachtschicht und die Mitarbeiter ein, die gerade frei haben. Wenn das Gerücht dann aufkommt, kennt Ihr Team bereits die wahre Version. Das sorgt für deutlich weniger Unruhe im gesamten Prozess.
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Sorgen bleiben von Natur aus unausgesprochen. Jemand befürchtet, dass das neue System ihn seinen Arbeitsplatz kosten wird, sagt aber nichts dazu, und man erfährt davon erst im Austrittsgespräch. Wir schaffen Gelegenheiten, in denen solche Bedenken geäußert werden, solange man noch etwas dagegen unternehmen kann. Diejenigen, die eine echte Antwort auf ihre Sorgen erhalten, werden zu den Trägern des Wandels. Und je mehr solche Menschen es gibt, desto größer sind die Erfolgsaussichten.
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Jedes Hotel hat sie. Den Housekeeping Supervisor, der schon seit 18 Jahren dabei ist, den Chef de Rang, an dem sich die Neuen ein Beispiel nehmen. Ihre Meinung hat mehr Einfluss auf die Mitarbeiter als das Organigramm. Wir machen sie frühzeitig ausfindig und beziehen sie aktiv in den Veränderungsprozess ein, damit dieser Einfluss zu Ihrem Vorteil wirkt.
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Die Hauswirtschaft und die Rezeption haben unterschiedliche Erwartungen an dasselbe neue System, und beide haben ihre Gründe. Durch Veränderungen wird dies offen sichtbar. Hier wird die Angelegenheit vor Ort geklärt, mit einem Datum und einem Namen versehen. Die bessere Lösung ergibt sich meist genau aus diesen Gesprächen.
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Im dritten oder vierten Monat sterben die meisten Projekte still und leise. Die anfängliche Begeisterung ist verflogen, der Alltag läuft wieder auf Hochtouren, und die Umstellung bedeutet zusätzliche Arbeit. So zeigt sich der Fortschritt in kleinen Schritten. Eine Übergabe, bei der nichts mehr schiefgeht. Ein Schichtplan, der bereits am Mittwoch statt erst am Freitagabend erscheint. Die Mitarbeiter bleiben dabei, weil sie sehen, dass es funktioniert.
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